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     中粮屯河是世界上最大的番茄原料酱生产商和中国最大的番茄制品、杏酱和甜菜糖生产商。

    阅读提示：2009年，中粮集团高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略。自此，这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业，开始向农产品领域的源头和终端两头进军，并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。“全产业链”的推出，标志着中粮继成功上市后的再一次转型。那么，这一次转型对中粮意味着什么？“全产业链”能提升中粮的核心竞争力吗？

    11月12日，一个瑞雪初歇的下午，中粮集团董事长宁高宁接受了本报记者采访，就中粮集团2009年提出的“全产业链”模式进行了阐释。

    为什么做“全产业链”？

    “有人说好产品是研发来的，也有人说是通过提高成本来的。现在，我们希望通过产业链做出好产品来。”

    在农产品加工领域，“产业链”并不是个新词，几乎所有具备一定规模的农产品加工企业都在打造各自的产业链。但对于中粮，全产业链不仅是一种发展方式，更是一个坚定的战略方向。它意味着从贸易起家、在整合庞大多元化业务过程中不断转型的中粮终于进入一个相对不需要“总在转型的阶段”。

    记者：“产业链”是如何出现在中粮的发展构想中的？灵感来自哪里？

    宁高宁：这个问题其实一直在琢磨，打个比方说，如果一个房间很不错，但是里面的沙发、灯都非常乱，重新摆一下，可能就舒服得多。这就是中粮面对的问题，那么能不能把中粮现在的资产理清得更加整齐？去年底的一天下午，我正在家里，写了“产业链”3个字，一下就茅塞顿开了。

    食品行业比较适合做产业链，而且食品行业做产业链全都是形成一个一个产业。做下游，做品牌，做消费品，失败的人也很多。但是成功以后，稳定性和增长性很好。我基本断定，中粮有这个能力从上下游来做。为什么？因为别人很难做出来。

    我们过去的经验从商业模式到资本市场，全在上游。虽然上游本身也有很多机会，但是要成为一个百年老店，做出价值来，就要把研发和品牌做好。上游把它变成一个供应链去支持下游，上游是优势，而不是一个弱项。这样就使公司在产业链上整体化了，过去好多公司都比较独立，现在就进入一个完整的链条了。上下游之间有了支持，内部的协同性就大大增加。

    更重要的是，做产业链能给公司带来成长。企业没有成长是不行的，但对中粮，仅有国内贸易市场或出口市场是不够的。

    记者：“全产业链”与中粮一直在做的转型有什么样的关系？

    宁高宁：中粮的转型分两个阶段。第一个阶段是从一个粮食贸易企业转向实业企业。从体制上看，有一个从纯国有企业转变为股权多样化企业的过程。中粮最初想理清内部的管理问题，包括解决多元化问题，包括团队提升的过程等等。从今天来看，第一步转型是成功的，企业生存下来了，而且得到了一定发展。

    那么现在，中粮再提转型，提全产业链，是希望中粮进入到以后不太需要转型的一个阶段。对于产业链本身，相对来讲，我们过去主要在上游，在大宗商品类，这在我们业务中占比较大的比例。现在我们要利用过去已有的优势延伸到下游，能够控制全产业链从原料一直延续到终端食品，也就是“从田间到餐桌”的整个过程。

    中粮目前的布局就是在往这个方向走。比如我们现在做番茄产业链，从用户的角度，对上游是一个促进。从加工环节来看，既可保证安全，还可提高效率，同时能把成本降下来，更能把东西做好。我们希望通过全产业链能真正做出好产品，形成品牌。这样上下游能够互相促进升级，从而营造健康、绿色、可持续的产业发展。

    我认为，第二个阶段是第一阶段的提升。是否停留在大宗商品本身，我们内部研讨了很长时间，大家觉得中粮应该最终做到消费品。这是结合中国消费市场的现状来考虑的。

    如果这个转型顺利完成，中粮就变成了一个综合的、有产业链来支持的食品企业。有上游的，有粮油，有养殖，有饲料类、非粮类的农产品，像蔬菜瓜果等。最后通过产业链，使加工有效益、养殖过程有效益，产品生产过程中质量也能很好控制，还有研发和创新。但这个过程中粮刚刚开始。

    靠什么做“全产业链”？

    “收购是为了配合产业链的有意为之。这个过程不能强求。”

    在“全产业链”战略指引下，中粮开始了实践。除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤，中粮最引入瞩目的动作是并购。无论是靠入主五谷道场直接进入方便面市场还是控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场，并购成为中粮近期的醒目动作。

    记者：中粮有什么样的能力打造“全产业链”？

    宁高宁：当提出“全产业链”时，大家的一个主要担心就是中粮有没有这个能力。主要担心在几个地方：一是中粮整个队伍是以做贸易、做大宗商品为主的。二是中粮自身对消费者的理解，对普通消费者消费习惯的理解有差距。

    我们采取的办法是把最优秀的人放到最难干的岗位上去。我们发现中粮过去积累的人才是一大优势，很多人都是某一大宗商品的专家，对期货、对国际上大客户需求非常敏感，同时对消费者的需求也很敏感。过去做国际商品贸易的严格过程对他们是一个很大的优势，具有国际视野，起点比较高。他们了解国际市场和消费习惯，包括对产品本身的属性、口感、外观等，对产品、产地的选择，质量的要求非常严格。当然，我们的领军人才一方面自己培养，另一方面也需要向市场开放来引进。

    记者：还有哪些困难？

    宁高宁：产业链包括好多技术性问题，上下匹配的问题，出口的问题等。如玉米，只做买卖的话，就这么点事；只加工的话，可以做酒精或者淀粉，加工比较简单，做完然后卖掉，当然淀粉还可以继续做。但做产业链是一个过程，哪一个环节怎么做，哪些比例在中间就要卖掉，贸易、加工该怎么做，加工往下游要走多远，等等。这就比较复杂了，需要从组织架构上进行调整，要适合中粮的产业链，要有一个未来的商业模式，这就可能要磨合一段时间。我们相信这是一个不断提高能力的过程。

    记者：在全产业链上，哪个环节的利润更高一些？

    宁高宁：我们认为，不应该只追求链上某个点的利润，应该追求全链，这才是稳定的，真正具有竞争力的。

    记者：并购是不是中粮打造“全产业链”的主要方式？

    宁高宁：收购是为了配合产业链的有意为之，无关的我们不会去做。比如收购蒙牛，我们两家原来就有业务往来。用中粮的饲料养牛，用中粮的油脂、糖做冰淇淋。并购是强调合作，使品牌和渠道互相呼应，对双方都能产生很好的作用。当然也不能强求。并购要看产业，也要看成本。

    中粮目前很容易形成一个强势的并购过程，别人一听你是大企业，就要你来买它。我觉得并购是互相合作的过程，否则看似强势并购，实际上是弱势并购。因为并购完了，你在专业能力上却可能是弱势，在管理、产业上别人是强势。不能因为有了钱就并购，并购坏了可就没钱了。所以，我们选择的标准是看战略布局，行业地位是第一的，当然也有价格问题，价格不能太高。

    “全产业链”的未来会怎样？

    “‘全产业链’战略应该使产业链更稳定，使企业获得稳定的增长。”

    对中粮来讲，全产业链刚刚开始。它是在我国城乡居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的产物，是一种创新的商业模式，也是一种可持续发展的商业模式。

    记者：能不能再把“全产业链”的“全”阐述一下？是对产业链含义本身的加强，还是跟食品相关的，我都拿过来，将来这个餐桌全是我中粮的？

    宁高宁：应该说这是中粮的一个理想。我希望中粮在几大品类（酒、肉、面、油、米、饮料）中，能够逐步让消费者每天感受到。“全”实际上是产业链的长度，指对链的控制程度。产业链本身不能理解成什么都做，但做了就必须能控制，控制不了就不叫产业链，而且必须在自己控制之下。这是个实事求是的过程。

    记者：请描述一下“全产业链”战略和打造中粮核心竞争力之间的关系。

    宁高宁：实际上打造“全产业链”的目的就是打造核心竞争力。企业要发展，要么就不断创新，要么是价格有优势，要么就集中做专业的东西。我认为“全产业链”战略应该是使产业链更稳定，利润更稳定。农产品从原材料到餐桌，中间有许多个价值链，我希望公司获得比较稳定的增长。这样效率才会提高，交易成本才会降低。

    另外，规模也会带来竞争力。规模大了，竞争力会增强。如果中粮自身把全产业链从头到尾做起来了，这个竞争力是不可复制的，当然这很难。

    记者：中粮与华润相比，现有的板块和业务还是比较多，您怎么看这个问题？

    宁高宁：对业务多元化每个人的理解不同。比如我认为业务多元化就成就了华润集团。“食品”本身是很诱人的两个字，它很大，有很多种类。中粮真正做的就两件。一是农产品和食品，当然这很大；二是地产和酒店，未来将控制在30％以内的比例。我们致力于打造全产业链的粮油食品企业、全服务链的城市综合体，中粮未来将越来越专业化。

    一线见闻

    中粮米业在大连设厂开店

    □本报记者 亢 舒

    总投资额3.14亿元的中粮米业（大连）有限公司于11月14日在大连市大窑湾港DCT集装箱码头开业投产，年可加工大米23万吨。至此，中粮米业总产能达到60万吨。

    同在这一天，中粮米业第二家福临门品牌专卖店在大连市中心的一间小门店开门迎客，消费者能够在这样的直营店里买到不同档次、价位的“福临门”大米。中粮人说，中粮正通过建设品牌专卖店，丰富全国销售网络，树立高端品牌形象。

    这样，稻米从选种、种植、加工，直到运往各地，消费者从直营店把米买回家，中粮真正构建了一条“从田间到餐桌”全程覆盖的大米产业链。

    “这是中粮大宗粮油业务由外向型向内需型转变、由国外企业客户向国内消费者转变的重要举措。”中粮集团总裁于旭波说。

    对大米行业来说，企业核心竞争力来自对上游原粮的掌控能力。素有“北大仓”之称的黑龙江、吉林、辽宁三省是我国优秀的大米产地。此次中粮米业公司选址背靠“北大仓”的大连，正是看中了东北在中国稻米市场的重要地位。

    而为了保证大连米业的原粮供应，中粮米业成立了“中粮丹东鸭绿江农业联合生产专业合作社”。合作社以东港市椅圈镇黄城村万亩稻田为基地，辐射周边14个乡镇的3000多农户，推广优质高效水稻订单48500亩。合作社计划用2至3年时间发展订单种植面积30万亩。

    合作社种植出的优质稻米运往位于大连大窑湾港DCT集装箱码头高3层的厂房内，稻米在机器的轰鸣声中被精选整理。在中粮米业的计划中，他们还将通过新建、扩建及与粮食主产省大型大米加工企业合作的形式，增加小包装大米的生产加工能力。

    生产出来的精制大米将以铁水联运的方式销往我国华东、华南等地区以及日本、韩国等海外市场。依托大连的海运优势，中粮的大米从走下生产线到摆上百姓的餐桌，这一路程走得更为快捷。“大连米业最大的创新性在于它开创出集产地加工厂、临港精米加工厂和销区物流营销中心于一体的供应链模式，建立了从优质稻米主产区到主销区的物流和服务体系，能够为客户和消费者提供完善物流和即时服务。”中粮集团大米部总经理杨红告诉记者。

    “全产业链模式能快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时。”于旭波这样认识全产业链的优势，“与此同时，对食品的可控度高、可追溯性强，食品安全更有保障。”

    企业观察

    全产业链是一个开放的系统

    中粮的全产业链模式首先是一种经营思想和理念，是由企业自身的实际而来，也是一种战略，也是一种目标，也是一种选择。

    全产业链的模式把企业自身的立意提升了，把现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了，它让资源在相互作用和激发中把能量集中并向共同的目标努力。

    全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。

    全产业链会把一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节的布置变得更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。

    全产业链的企业在设计上应该能提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。

    全产业链中的链条也不是完全同样的，不同的行业有不同的重要的环节，你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。

    全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度，整体生存发展的高度。

    全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统，一个过程，而且最终也会形成一种企业文化。这里需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。

    全产业链要求链条的每一段都强，加在一起更强。

    全产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链，它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。

    全产业链最终还要受到市场的检验，所有的链的组合最终都是为了更好地服务市场，从这一点上说，只有能更好地服务市场的产业链才是好的产业链。

    产业链越长，管理难度越高，这就像一个很多工序的车间，也像一个很多不同个性的人组成的团体，其内含丰富了，但想协调管理的难度也增大了，它对管理团队的要求也提高了。

    全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统，在产业链的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式的模式，为企业提供了增长空间。

    如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品的上下游全产业链的组合是适合的。

    最近西单大悦城里开了一家卖衣服的店H＆M,头几天1000多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H＆M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。